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Et si la résistance au changement était matière a richesse ?

C’est souvent qu’au terme « changement », est ajouté – avec jugement – l’idée de « résistance au changement ». Comme si tous les changements pouvaient intervenir sans frein ou opposition ! L’expression induit aussi l’idée que ces acteurs en résistance sont en tort, ou qu'ils causent du tort à la démarche, au projet de changement... Et si nous inversions la démarche?

· Résistance au change

Et si la résistance au changement était… une bonne chose ?

C’est souvent qu’au terme « changement », est ajouté – avec jugement – l’idée de « résistance au changement ». Comme si tous les changements pouvaient intervenir sans frein ou opposition ! L’expression induit aussi l’idée que ces acteurs en résistance sont… en tort, ou causent du tort à la démarche, au projet de changement.

Comme le stress nous parle de mise en évidence de conflits internes, la résistance au changement nous parle elle d’obstacles, d’émotions ou de tempo. Précieux à entendre donc ! Et pas forcément si grave.

Les 3 questions que génèrent l’annonce d’un changement…

Quand arrive la nouvelle d’un changement ; quand se pointent les conséquences d’une transformation à venir, de premières questions émergent naturellement :
1. Pourquoi ce changement ? est-il nécessaire ? important ? dans quelle vision globale se situe-t-il… ou ne se situe-t-il pas ?
mais aussi…
2. Serais-je capable de faire ce qui va m’être demandé du fait de ce changement d’organisation, d’outillage, de procédures ? Vais-je m’en sortir ? Est-ce que je vais y arriver ?
3. Et bien sûr… en ai-je envie ? Ai-je envie de voir mon travail évoluer comme cela ? Ai-je envie d’être associé à la nouvelle image qui va générer ce changement ? Ai-je envie de travailler à cet endroit ? comme cela ? sous cette forme ?

3 questions que se posent toute personne impactée par un changement : raison de ce changement + aptitude à faire ce qui va être attendu de moi + envie d’avancer dans cette direction, voire de se former pour y arriver.

De ces 3 questions, découlent l’évidence de la variété des réponses, entre optimisme, envie, inquiétude, blocages, peurs, angoisses, etc. ! Auxquels vont s’ajouter des paramètres exogènes au changement et à l’entreprise ou l’administration dans laquelle il s’exerce : moments de vie de la personne, santé personnelle et des siens, santé financière, conjoncture politique ou climat social influençant ses humeurs, etc.

Différents facteurs face à la résistance au changement : individuels, organisationnels ou conjoncturels

Les résistances – si résistances il y a ! - se nourrissent autant du fonctionnement propre à la personne que d’éléments contextuels : peur de perdre le contrôle de ses fonctions, manque de compréhension de l’intérêt de ce changement, fatigue ou période de vie difficile ne permettant pas d’être disponible, manque de confiance dans sa hiérarchie ou dans les moyens qui seront alloués, peur de ne pas avoir le niveau attendu, manque d’informations, colère face à un changement non compris ou jugé inutile, manque d’habitude du changement au sein de l’entreprise, etc.

Il est aussi clair que les personnes comme les organismes n’ont pas tous le même degré d’accueil du changement et de la nouveauté. Il n’y a pas plus d’égalité sur ces sujets que sur les autres !

Construire avec la résistance au changement… et pourquoi pas !

Une fois acceptée l’idée qu’une-des résistances peuvent émerger, de nombreux outils et processus peuvent permettre de les anticiper. L’analyse d’impact comme celle des risques produisent à cet effet des éléments de précautions ou d’étapes à respecter, fonction du contexte.

Mais l’analyse des résistances produit aussi une véritable matière première.
Elle va notamment indiquer si cette résistance…
- est le fait d’une personne, d’une poignée de personnes ou d’un grand groupe
- est manifeste, affichée ou larvée
- est le fait d’un groupe habitué à refuser toute idée de changement ou si elle est aussi nourrie par d’autres groupes.

Ces effets de résistance vont alors prendre différentes formes, entre grogne individuelle, boycott d’actions ou de réunions, par exemple. Mais quelles que soient ces formes de résistance, toutes donnent lieu à de véritables indications sur la quantité de personnes en résistance et le type de raisons de la résistance.
Considérant que la résistance est souvent source de dépense d’énergie fatigante ; qu’elle est rarement gratifiante pour ses acteurs ; et qu’un collaborateur ou groupes de collaborateurs en résistance l’est rarement pour le plaisir… l’analyse de ces oppositions est souvent à la fois source d’enrichissement et de pistes de progression ; mais aussi, source d’écologie collective.
Cette analyse peut en effet permettre de…
- mieux préciser le projet
- allouer plus de ressources
- (r)assurer les personnes concernées
- revoir ou améliorer la communication – que cela soit autour des étapes, ou de la vision
- ralentir le rythme ou de prioriser des lots si le terrain ne peut suivre
- voire même de faire évoluer le projet s’il s’avère poser des problèmes qui n’avaient pas été anticipés ou ne pouvaient l’être.

C’est en effet dans l’écoute, la concertation, la proposition d’évolutions ou d’allocations de ressources supplémentaires si cela semble devoir l’être, que la résistance va donner tout son jus. Et que les résistants peuvent ainsi passer de « contre » le projet au « pourquoi pas » puis au « pour ». Ils deviennent alors des ambassadeurs plus impactant que ne l’étaient les engagés de la première heure, manquant parfois d’esprit critique.

C’est même dans l’aptitude à gérer ces résistances et les messages qu’elles délivrent qu’un accompagnement au changement va gagner ses lettres de noblesse et embarquer progressivement. En écoutant ses messages. Recueillant les freins, peurs, colères ou propositions. Mais plus encore, en impliquant les forces vives concernées par ce changement pour trouver les réponses les mieux adaptées. Quand la résistance au changement devient compost et matière vivante !

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