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INTELLIGENCE COLLECTIVE : 5 questions à Samuel BARNABAS

· Samuel Barnabas,Norauto,Intell Collective,Congruence CODIR

« Mettre de la lumière et du liant » pour réussir à faire bouger les hommes, les idées, les projets… c’est ainsi que Samuel BARNABAS, aujourd’hui CEO de Norauto France, voit son rôle. Ce dirigeant d’une équipe de plus de 6 500 collaborateurs à travers l’hexagone travaille notamment à donner davantage d’autonomie et de responsabilisation aux 270 directeurs de centres (en succursales). Objectif : dynamiser l’une des valeurs phares du groupe : l’esprit d’entreprise…

De ce type de chantier qui nécessite une bonne dose d’intelligence collective ! 

#C’estParti ! Merci encore à vous, Samuel !

1/ Ce terme d’intelligence collective est aujourd’hui très utilisé… Pour vous, que recouvre-t-il ?
Spontanément, je mettrai 3 éléments derrière cette idée.

Le 1er : je pars du principe que chacun est doté d’une intelligence, et que la somme des intelligences est supérieure à la réflexion individuelle. Tout collaborateur, quelle que soit sa place dans l’organisation, est d’abord un adulte responsable, avec des responsabilités dans sa vie personnelle, où il est amené à prendre de nombreuses décisions, quotidiennement. C’est cela que nous allons chercher.

Le 2e, c’est que la réalité de l’entreprise est multiple. Qui, mieux que ceux qui la vivent, est en situation de pouvoir avoir des éclairages, des partis pris, des expériences bien évidemment, mais aussi des envies pour ajuster, modeler l’environnement dans lequel ils évoluent ?

Et le 3e porte sur la mise en action. À partir du moment où cela vient de l’intérieur de chacun, où l’on capitalise sur l’énergie, sur l’émotion, il y a une forme d’appropriation, donc de contribution. La mise en action et en mouvement est alors beaucoup plus rapide.

2/ Vous semble-t-il y avoir des ingrédients indispensables pour permettre à l’intelligence collective d’émerger et de porter ses fruits ?
De mon point de vue, l’intelligence collective permet de faire émerger les meilleures idées ou les meilleures pratiques; il s’agit ensuite de les enrichir les unes des autres, pour permettre de dégager des orientations possibles, puis une prise de décision, pour le collectif. Il est donc nécessaire que la règle du jeu soit explicite. Car qui dit intelligence collective ne dit pas forcément décision collective.
Il y a ce qui est de l’ordre du possible et de ce qui est de l’ordre du non négociable. Les règles du jeu doivent être très claires pour éviter la manipulation, ou en tout cas, le sentiment d’emmener un collectif sur des décisions qui seraient déjà prises. Être précis aussi sur le périmètre. Ce qui fait un tout : sur quoi sollicite-t-on les équipes ? Sur quel périmètre ? Pourquoi ? Et pour en faire quoi ?

3/ Y a-t-il des éléments de votre stratégie, du budget, ou de moments précis de l’entreprise où vous faites systématiquement, depuis quelques mois ou années, appel à l’intelligence collective ?

Cela fait plusieurs années que je pratique, quels que soient les environnements dans lesquels j’ai pu évoluer — directeur de centre, de la Pologne, et maintenant en France. Mais aussi, que nous pratiquons cela au niveau de la vie de l’entreprise ou du groupe.

J'ai en tête 2 exemples récents. Le 1er date d’il y a 2 ans environ, dans le cadre de l’écriture de la vision de la marque Norauto International, sur l’ensemble des pays où nous sommes implantés. Nous avons initié un mouvement collectif où plus de 1 000 collaborateurs ont été sollicités pour participer à définir notre vision.
Le 2e : plus récemment, au niveau France, nous avons écrit le Plan stratégique, finalisé en septembre dernier. À cet effet, tous les directeurs de centre ont été interrogés autour de 3 questions. Puis nous avons travaillé sur cette base avec une centaine d’experts et de leaders de Norauto France pour répondre aux attentes de nos clients comme à celles de nos directeurs de centre. Le tout, avec l’objectif de leur permettre d’exercer pleinement leur responsabilité .

4/ A contrario, quels seraient les freins et points rédhibitoires à l’émergence et au fonctionnement en intelligence collective — s’ils existent ?

Au départ, il y a la peur. La peur que les choses nous échappent voire que l’on perde le contrôle. La 2e crainte que je vivais était le rapport au temps… l’appréhension que tout cela prenne trop de temps. L’inefficacité en fait. Or finalement, à partir du moment où les choses sont planifiées, je trouve que c’est un gain de temps ! Tant sur la préparation des esprits et la compréhension du pourquoi, que lorsque les choses sont actées, en matière d’implémentation ; le terreau ayant été travaillé, cela devient plus facile.

5/ Pour un dirigeant, quels vous sembleraient être les 3 premiers pas pour que puissent s’installer des réflexes et fonctionnements en intelligence collective ?

J’aime beaucoup le retour d’expérience. Autrement dit, que ceux qui ont fait puissent témoigner de leur vécu, de leurs approches, de leurs démarches ; la preuve par l’exemple.

Je pense aussi que cela nécessite forcément de la part du dirigeant un travail personnel, ou en tout cas un accompagnement pour remettre les choses en perspective, et surtout, pour s’autoriser à lâcher-prise.

Soit donc : travail sur soi, développement de soi, partage ou retours d’expériences, puis expérimentation, en commençant par le premier cercle.

Par exemple, nous sommes 7 au sein du comité de direction. Et nous avons un rituel quasi systématique, quel que soit le format (hebdomadaire, mensuel ou annuel) qui est de commencer par notre météo intérieure. Ce qui autorise chacun à partager ses préoccupations comme ses satisfactions. Si cela nécessite, et cela nous est arrivé, d’y consacrer toute la séance du comité de direction, nous le faisons.

Cela fait quelques mois déjà que nous avons démarré, parce que je considérais que l’alignement du comité de direction était un préalable important si nous voulions être à la fois crédibles, donner confiance voire donner envie. Cela va faire 6 mois maintenant que nous le pratiquons.

En parallèle, nous avons organisé des cursus de développement personnel en collectif en d’autres endroits de l’organisation, avec un mélange de méthode et de pratique, et comprenant de la connaissance de soi et des techniques d’accompagnement d’un collectif.

Et pour conclure cet échange…

Je dirais que tout ceci repose d’abord sur une conviction : celle que le plus durable passe par l’humain. Et qu’il y a de ce fait un préalable : celui de partager le sens de la démarche avec les différents décideurs, Conseil d’Administration et membres du comité de direction.

Mais aussi, qu’il me semble nécessaire d’accepter que dans ce genre de démarche, chacun avance à son propre rythme, et donc que cela soit à géométrie variable — le temps est ici une variable importante. Initialement, je m’étais donné une contrainte de temps sur des sujets d’organisation par exemple. Mais j’ai finalement appris à ajuster en marchant ; à me libérer des timelines - que je construis, certes, mais dont j’accepte qu’elles évoluent -. Enfin, que cela nécessite beaucoup d’attention et d’accompagnement.

En fait, il faut oser. Faire confiance au collectif, avec de la méthode. Et y aller, avec beaucoup d’humilité.

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